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Mitarbeitergespräch

Performance Management System: So steuert und motiviert man Mitarbeiter

Das Performance Management System, so wie es in der Vergangenheit angewendet wurde, steht seit einigen Jahren im Personalmanagement immer wieder in der Kritik - es sei zu statisch, zu punktuell, zu vergangenheitsorientiert. 

1. Unterschied zwischen Performance Management und Leistungsbeurteilung

 

Schauen wir uns zunächst einmal die unterschiedlichen Begrifflichkeiten genauer an, bevor wir auf die Performance Management Standards und Tools eingehen : 

 

  • Bei einer Leistungs - und Mitarbeiterbeurteilung bewerten die Personalabteilungen anhand festgelegter Kriterien die Entwicklung ihrer Mitarbeiter. 
  • Dagegen steht das Performance Management für ein breiteres Konzept der Leistungssteuerung, in das die Mitarbeiterbeurteilung eingefügt ist. Leistungsmanagement ist das deutsche Wort für Performance Management.
  • Ziel beider Maßnahmen ist die Leistungsverwaltung von Teams und Mitarbeitern.

 

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2. Warum ist ein Performance Management System für eine Organisation wichtig?

 

Die Leistung wird anhand von meist objektiven Zielen beschrieben, mit einer Evaluation verknüpft und daraus der Zielerreichungsgrad bzw. Bonus berechnet. Dazu verwenden Personaler häufig die Normalverteilung, die sogenannte bell curve, was viele Unternehmen zu einer sogenannten forced distribution führt, Ergebnisse verzerrt und Mitarbeiter fälschlicherweise klassifiziert.

 

Daher fordern immer mehr Personalmanager die Entkopplung von individuellen Zielen und variabler Vergütung als Bestandteil des Performance Managements eines Unternehmens. Aber warum ist das so? 

 

Dazu müssen wir uns mehrere Faktoren anschauen:

 

  • Zum einen wird in diesen Systemen die Leistung und damit die Vergütung mit der individuellen Entwicklung der Mitarbeiter verknüpft. Das bedeutet im Einzelfall, sich innerhalb der Gespräche sehr gut zu positionieren um einen möglichst hohen Bonus zu erhalten.
  • Auf der anderen Seite müssen Potenziale benannt werden, um die eigene Entwicklung voranzutreiben. 

 

Damit werden zwei deckungsgleiche Ziele miteinander verbunden, deren Aussagekraft angezweifelt werden darf. Außerdem haben sich die Art und Ziele der Mitarbeitergespräche in den vergangenen Jahren stark verändert, ebenso die Dynamik und Volatilität der Märkte. Ein sechsmonatiger Rhythmus für die Mitarbeiter- und Leistungsbeurteilung deckt sich nicht mehr mit der Realität der meisten Unternehmen. Märkte bewegen sich agil, während wir weiterhin Leistung in einem starren System messen. 

 

Eine kontinuierliche Anpassung sowie die ad hoc Steuerung nehmen an Stellenwert zu. Der kontinuierliche Austausch sowie regelmäßige, anlassbezogene Mitarbeitergespräche sind zentrale Bestandteile. Deren Bedeutung rückt immer weiter in den Fokus. 

 

Darüberhinaus basieren traditionelle Performance Management Systeme häufig auf Beseitigung von Schwächen. Allerdings ist es sehr viel schwieriger, seine Schwäche zu reduzieren als Stärken auszubauen. Dementsprechend nutzen viele Firmen das Potenzial der Mitarbeiter nicht voll aus. Viele Personalmanager sind sich jedoch einig, dass man sich lieber auf die Aktivierung der individuellen Stärken fokussieren sollte.

 

Außerdem betrachten viele Führungskräfte und Mitarbeiter Performance Management Systeme  häufig als notwendiges Übel und weniger als Chance. Die Herausforderung, besteht daher in einer Prozessgestaltung, die die Anforderungen des Unternehmens trifft, gleichzeitig aber auch die Bedürfnisse und Ressourcen der Mitarbeitergruppen berücksichtigt. 

 

Vermehrt beklagen Personalmanager, dass die unternehmensinternen Systeme zu starr, prozessual und zeitaufwändig seien und die Bedarfe des Businesses nicht abbilden würden. Daher bleiben Performance Management Systeme oft hinter ihrem eigentlichen Potenzial zurück, auch wenn diese inhaltlich umfassend ausgestaltet und aufgesetzt wurden.

 

Eine Kernfrage sollte daher immer sein, ob das jeweilige Leistungsmanagement die veränderten Anforderungen, die sich aus dem Markt, der Unternehmensorganisation und der Mitarbeiterbedürfnisse ergeben, abdeckt und ob die Unternehmen damit eine effiziente Leistungssteuerung der Beschäftigten ermöglichen können.

 

Die Performance, also die Leistung von Mitarbeitern, wird über klar formulierte Rollenerwartungen gesteuert. Wenn ein Mitarbeiter nicht weiß, welche Anforderungen an ihm gestellt werden und diese regelmäßig überprüft werden, ist eine Review der Einzelleistung nicht möglich. 

 

Daher definiert das Performance Management System in einer Organisation die Anforderungen an jeden einzelnen und ermöglicht die Ausschöpfung des Gesamtpotenzials eines Unternehmens. 

 

Darauf basiert die Steuerung der Gesamtleistung - möglichst objektiv und für alle Mitarbeiter gleich zu sein. Denn effektives Leistungsmanagement sollte:

 

  • sogenannte “High potentials” und “High performer” erkennen,
  • Transparenz von individueller Leistung ermöglichen, 
  • eine Grundlage für ein faires Gehaltsmodell schaffen
  • und kann zur Definition von Entwicklungsperspektiven und Karrierezielen genutzt werden.


Performance Management

 

 

3. Ziele im Leistungsmanagement

 

Zuallererst möchte ich an dieser Stelle erwähnen, dass es nicht das EINE Performance Management System gibt. Ein Leistungsmanagement-System sollte sich immer konkret auf die Anforderungen des Unternehmens beziehen und daher für den Einzelfall definiert werden. 

 

Dennoch gibt es einzelne Phasen und Aspekte, die ich in diesem Beitrag beschreibe und als Hilfestellung bei der Einführung eines unternehmenseigenen Performance Management Systems genutzt werden können.

 

Die entsprechende KPIs und Zielvereinbarungen sind eines der wichtigsten Performance Management-Tools. Ziele sollten so konkret wie möglich sein, und regelmäßig abgeglichen werden.

 

Zielvereinbarungen können u.a. sein:

 

  • Steigerung der Mitarbeitermotivation, -zufriedenheit, -bindung
  • Standardisierte Messung und Steigerung der Mitarbeiterleistung 
  • Definition von Karriere- und entwicklungsmöglichkeiten
  • Identifikation der Leistungsträger
  • Schaffung eines einheitlichen und transparenten Gehaltssystem



4. Effektives Performance Management System entwickeln

 

4.1. Status Quo quo ermitteln

Das Personalmanagement evaluiert, welche Tools und Instrumente bereits im Unternehmen vorhanden sind und welchen Restriktionen sie eventuell unterliegen.

 

Fragen, die sich HR-Profis stellen sollten, sind:

 

  • Haben wir bereits mit einem System gearbeitet, das als Grundlage genutzt werden kann oder soll? 
  • Von wem wird das Thema gesteuert? (HR, Mitarbeiter, Führungskräfte, Management)
  • Wie stehen das Top Management und die Führungskräfte dem Projekt gegenüber?
  • Was ist deren Erwartungshaltung an die Zielstellung?
  • Was verstehen wir unter Mitarbeitermotivation,- entwicklung, Feedback, Führung etc.?
  • Über welche Ressourcen verfügen wir? (fachlich, Zeit und Budget)
  • Wer sind die Beteiligten? Wie verteilen wir die Aufgaben in der Personalabteilung?
  • Was bedeutet Leistung für Dein Unternehmen?
  • Welche Kultur und Struktur besitzt Dein Unternehmen?

 

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4.2. Projektplan erstellen

Definiere in einem Projektplan die folgenden Punkte, die Du gleichzeitig als Entscheidungsvorlage bzw. Präsentation für das Management verwenden kannst:

 

  • Zielsetzung
  • Inhalt (Endprodukt)
  • Zeitrahmen
  • Kosten sowie notwendige Ressourcen
  • Verantwortlichkeiten (Wer ist wofür verantwortlich?)
  • Einzelne Umsetzungsschritte
  • Offene Punkte, die zu klären sind

 

Hole Dir alle relevanten Stakeholdergruppen an Bord. Angefangen vom Top Management bis hin zu den jeweiligen Führungskräften. Einer der kritischsten Punkte bei der Einführung eines Performance Management Systems ist die Überzeugung der Stakeholder, die später, in der Implementierungs- und Umsetzungsphase als Treiber bzw. Ambassador für das Thema engagieren und damit einen enormen Beitrag zur Akzeptanz und erfolgreichen Umsetzung des Systems beitragen.

 

Frage Dich bei der Definition des Rahmenwerks, welche Ebenen der Leistungsmanagement-Prozess berücksichtigen und umschließen soll. 

 

Betrachtest Du die Definition von Leistung = Können + Wollen + Dürfen, ergeben sich mehrere Ebenen auf denen Performance Management innerhalb eines Unternehmen umgesetzt werden sollte. 

 

Performance Management ausschließlich auf der Ebene "Mitarbeiter - Führungskraft" zu beschränken, lässt weitere wichtige Steuerungselemente sowie Informationsquellen außer acht. Ein Leistungsmanagement, das nur auf das jährliche Mitarbeitergespräch aufbaut, ist nicht mehr zeitgemäß. 

 

Die Organisation selber, aber auch das Management, die Führungskräfte und der einzelne Mitarbeiter sind Bestandteile eines umfassendes Performance Management Systems und übernehmen unterschiedliche Verantwortlichkeiten. Dabei spielt Feedback sowie der Umgang mit den Ergebnissen und der Wille der stetigen Verbesserung eine bedeutende Rolle. Aus diesem Grund ist es notwendig, Rückmeldungen über verschiedene Ebenen und in regelmäßigen Abständen zu erheben und auszuwerten. 

 

 

5. Verschiedene Leistungsmanagement-Instrumente

 

Ebene

Instrumente

Mitarbeiter - Management

Unternehmensweite Befragung über die Gesamtorganisation, z.B. Engagement Surveys, eNPS als regelmäßiger Pulse Check

Mitarbeiter - Führungskraft

“Klassisches” Mitarbeitergespräch, Zielsetzungsgespräche, regelmäßige 1:1 Meetings, Check-Ins

Mitarbeiter - Mitarbeiter

Peer-to-Peer Reviews

 

Performance Management System (C) Bea Pönisch (2)

Abbildung: eigene Darstellung Bea Pönisch

 


6. Performance Reviews entwickeln

 

Aufbauend auf die jeweiligen Instrumente, für die Du Dich entschieden hast, müssen im nächsten Schritt folgende Prozesse definiert werden:

 

  • die Ziele,
  • einzelne Inhalte,
  • der Umfang,
  • die Messung,
  • die Umsetzung (z.B. tool-basiert),
  • die Verarbeitung der Ergebnisse.

 

Häufig wird dieses Vorgehen in der Praxis step by step eingeführt. Das bedeutet, dass du mit der Umsetzung eines Instruments anfängst und weitere später hinzufügst.



6..1 Zieldefinition

Zunächst fängst Du mit der Zielsetzung für Deine Performance Reviews an. Diese sollen z.B. später Grundlage weiterer HR-relevanter Fragestellungen wie Gehalt, Beförderungen etc. dienen oder die Performance jedes einzelnen im Unternehmen sichtbar und transparent machen. 



6.2. Performance Management Cycle definieren

Darüber hinaus sollte ein sogenannter Performance Management Cycle definiert werden:

 

  • Wie oft willst Du eine Performance Review pro Mitarbeiter anbieten? 
  • Für welche Gruppen soll das Mitarbeitergespräch aufgesetzt werden? 
  • Werden für alle Mitarbeitergruppen die gleichen Inhalte abgefragt? 
  • Gibt es weitere zusätzliche Instrumente, die Teil des Performance Management Cycles sind?

 

So sieht beispielsweise ein Performance Management Cycle aus: 

 

Performance Management System (C) Bea Pönisch (1)

Abbildung: eigene Darstellung Bea Pönisch



6.3. Der Inhalt des Performance Reviews

Hier beschreibst Du, wie Du Leistungen innerhalb Deines Unternehmens messen möchtest. Das kann aufgrund von

 

  • Kompetenzmessungen oder der
  • Definition von quantitativen sowie qualitativen Zielen erfolgen. 

 

Ich werde mich in diesem Beitrag auf die kompetenzbasierte Messung beschränken, da dieses Vorgehen einen Bestandteil der Leistungsdefinition abbildet. 

 

Als Basis dienen kompetenzbasierte Anforderungsprofile. Diese können spezifisch für Positionen, Funktionen oder auch Mitarbeitergruppen beschrieben werden.

 

Wichtig: Die Anforderungen, an denen die Leistung gemessen werden soll, müssen unbedingt definiert werden.

 

Möglichkeiten zur Definition von kompetenzbasierten Anforderungsprofilen:

 

  1. Analyse: Jobbeschreibungen, interne Stellenbeschreibungen etc.
  2. Befragung von Stakeholdern: auf Basis eines vordefinierten Fragenkatalogs oder der Methode der kritischen Ereignisse (Was unterscheidet einen erfolgreichen Mitarbeiter von einem weniger erfolgreichen?)
  3. Definition von Kernkompetenzen, abgeleitet aus den Unternehmenswerten plus die entsprechende Fachkompetenz per Position oder Funktion

 

Darüber hinaus sollten Personalmanager auch die Gesamtleistung und das Potenzial des Einzelnen bewerten und die Leistung der jeweiligen Führungskraft abfragen.  Zusätzlich können dem Mitarbeitergespräch offene Fragen nach eigenen Erfolgen, Zielen oder Unterstützungsbedarf hinzugefügt werden.  



6.4. Umfang bestimmen

Wie viele Kompetenzen möchtest Du erfassen? Ist die Anzahl für alle Mitarbeitergruppen gleich?  In der Praxis werden häufig viele Kompetenzen auf einmal beschrieben. Das führt dazu, das diese häufig nicht klar genug voneinander getrennt definiert sind. Und dadurch die Ergebnisse ganz schön verzerren kann. Ebenso ist Durchführung zeitlich sehr aufwendig und kann zu Akzeptanz-Schwierigkeiten oder Qualitätseinbußen führen. 



6.5. Kompetenzen definieren

Um Kompetenzen im Personalmanagement  zu definieren, müssen Personalmanager Verhaltensindikatoren beschreiben. Verhaltensindikatoren oder auch Verhaltensanker spiegeln das Verhalten im Unternehmenskontext wieder. Sie zeigen sozusagen, erfolgreiche Handlungsweisen und Fortschritte und ermöglichen damit eine gewisse Objektivierbarkeit. 



6.6. Messung der Kompetenzen

Hier kann mit verschiedenen Skalen gearbeitet werden. Eine Unterscheidung besteht in der Anzahl: ist diese gerade oder ungerade? Beide Skalen-Formate haben verschiedene Vor- und Nachteile und richten sich an der Zielstellung und Beschreibung. Darüber hinaus muss die Anzahl der Stufen bestimmt werden. Willst Du zum Beispiel mit einer 3er, 4er oder 5er Skala arbeiten?

 

Des weiteren finden sich bei der Arbeit mit Performance-Gesprächen unterschiedliche Definitionen. Du kannst die Review anhand von Erwartungen definieren oder auf Basis von Leveln beschreiben - je nachdem ob ein Karrierepfad im Hintergrund existiert oder gleichzeitig entwickelt werden soll. Eine gängige Skala im Unternehmenskontext ist die Erwartungshaltung-Skala (von 1 = Unzufrieden über 3 = erfüllt die Erwartungen bis hin zu 5 = Ausgezeichnet). 

 

Die Herausforderung bei der Verwendung solcher Erwartungshaltung-Skalen ist, dass viele Führungskräfte und Mitarbeiter häufig eine Skala von „„erfüllt die Erwartungen” als „„gut“ und sozusagen die „„Mitte abbildend" beurteilen, obwohl eine Arbeitserfüllung 100 % entspricht. Daher kommt es in der Praxis zu einer Verschiebung, und der Mitarbeiter wird als nicht gut genug betrachtet. Im Ergebnis bedeutet die „„rechtsschiefe“ Leistungsbeurteilung, dass eine Differenzierung der individuellen Leistung sowie eine faire Beurteilung verzerrt wird. 

 

Wichtig: Wenn Du mit Erwartungshaltungen arbeitest, definierst Du diese im Vorfeld, um die Objektivität der Ergebnisse zu steigern und eine Transparenz der Ergebnisse zu ermöglichen.



6.7. Die Definition der Feedback-Geber

Um die Objektivität zu gewährleisten, rate ich zu weiteren Feedback-Quellen, besonders bei Mitarbeitern die über Schnittstellenfunktionen verfügen (z.B. Führungskräfte, oder Product Manager). Die Feedback-Geber können durch 180° oder 270° Verfahren ergänzt werden, z.B. mittels der Befragung von Kollegen und Mitarbeiter.

 

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7. Aufbau eines Performance Management Prozesses

 

7.1. Die Beurteilung bzw. Review

Die Beurteilung erfolgt auf den im Vorfeld definierten Kompetenzen und besteht in der Regel aus einer Selbst- und Fremdevaluation. Der Abgleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung dient dem verbesserten Verständnis der beurteilten Personen und dem Aufdecken der sogenannten blinden Flecken (blind spots). Die Selbstevaluation ist ein wertvolles Instrument für Mitarbeiter, um ihre eigene Leistung und den Ausprägungsgrad ihrer Fähigkeiten zu reflektieren und den Entwicklungsbedarf abzuleiten immer basierend auf den vom Unternehmen definierten Leistungskomponenten. 

 

Für eine entsprechende Bewertung eignen sich konkrete Beispiele aus dem Arbeitskontext hervorragend. Anhand des Abgleichs des gezeigten Verhaltens mit den Indikatoren, kann eine entsprechende Beurteilung erfolgen:

 

  • Welche Aspekte sind erkennbar?
  • In welchen Bereichen ergeben sich Bedarfe? 

 

Dieses Vorgehen erhöht die Objektivität und Vergleichbarkeit der Evaluation und ermöglicht dem Mitarbeiter sein Verhalten besser zu reflektieren und entsprechend weiterentwickeln zu können. Aus diesem Grund empfehlen Personalmanager Verhaltensbeispiele über den gesamten Beurteilungszeitraum zu dokumentieren, damit keine Informationen verloren gehen. Darüber hinaus können jederzeit weitere Kollegen oder Mitarbeiter im Vorfeld der Review involviert werden. Dieses Engagement fördert zusätzliche Erkenntnisse über das Leistungsverhaltens oder unterstützt bei den jeweiligen Vorgesetzten oder Personalabteilungen.

 

Wichtig: Feedback-Gespräche sollte immer möglichst zeitnah gegeben werden, um dem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, kontinuierlich an seinem Verhalten zu arbeiten. 

 

Ein unschöner Nebeneffekt sind eventuelle Beurteilungsfehler. Diese können das Beurteilungsergebnis beeinflussen und die Objektivität beeinflussen. Eine Schulung in diesem Bereich ist daher sinnvoll, um die Feedback-Geber von Performance Gesprächen  dahingehend zu sensibilisieren und schulen.



7.2. Die Definition von Entwicklungsmaßnahmen

Die Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern muss darüber beinhalten, wie sich der Mitarbeiter in Zukunft verbessern und seine Entwicklungsziele erreichen kann.

 

Fragen, die bei der Definition weiterer Entwicklungsmaßnahmen helfen können:

 

  • Was sind die Aufgaben/Ziele für den nächsten Zeitraum?
  • Welche Vorstellungen hat der Mitarbeiter in Bezug auf seine Entwicklung?
  • Welche Arten von Erfahrungen, Coaching und Learnings braucht der Mitarbeiter, um seine Wünsche zu erfüllen?
  • Welche spezifischen Kompetenzen und Fähigkeiten benötigen Aufmerksamkeit?
  • Was sind die Interessen des Mitarbeiters hinsichtlich seiner Entwicklung (fachspezifische, zusätzliche Aufgaben oder Verantwortung)?

 

Wichtig: Entwicklungsmaßnahmen müssen mit Zielen oder Ergebnissen verknüpft werden (z.B. in Bezug auf die Ziele des Unternehmens und der Abteilung, die Anforderungen der Rolle oder das Entwicklungsziel des Mitarbeiters). Darauf basierend leiten Personaler einzelne Maßnahmen ab und reflektieren und passen diese ggf. in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen ab.

 

→ Beispiel: Das Ziel ist, die Präsentationsfähigkeiten eines Mitarbeiters zu verbessern. Geeignete Performance Management Maßnahmen könnten z.B. der Besuch eines Training oder das regelmäßige Präsentieren innerhalb des Unternehmens/Meetings sein mit regelmäßigen Feedback über das gezeigte Verhalten. 

 

Zur Definition geeigneter Maßnahmen können HR-Profis mit der 70-20-10 Regel arbeiten: 

  • zu 70 Prozent durch schwierige Aufgaben und berufliche Herausforderungen (Training on the job)
  • zu 20 Prozent durch das berufliches Umfeld und dabei maßgeblich durch den Vorgesetzten (Lernen durch soziale Interaktionen)
  • zu 10 Prozent durch traditionelle Weiterbildung (Besuch externer Veranstaltung, z.B. Training

 

 

7.3.  Auswertung der Ergebnisse auf Unternehmensebene

Da in der Regel die Ergebnisse der Performance Gespräche mit für das Personalmanagement relevanten Entscheidungen verknüpft werden, bedarf es einer Auswertung auf Unternehmensebene.

 

Lege dazu im Vorfeld folgendes fest:

  • Was sind die Ziele der Auswertung (z.B. Identifikation von Low- und High Performern)
  • Welche Kriterien sind für die Auswertung notwendig (z.B. die Gesamtleistung des Mitarbeiters)?
  • Welche Entscheidungen sollen getroffen werden? Auf welcher Basis ist dies möglich? Definiere Regeln für z.B. Beförderungen (Klare Kommunikation der Regeln innerhalb des Unternehmens)
  • Welche Personen sind an diesem Entscheidungsprozess beteiligt?
  • Wie werden die Ergebnisse an die Mitarbeiter zurückgemeldet?



8. Die Kommunikation - Das Roll-Out

 

Stelle sicher, dass alle Mitarbeiter und Führungskräfte im Vorfeld hinreichend über die Inhalte und den Prozess informiert sind. Hierbei sollten gesonderte Formate für Mitarbeiter und Führungskräfte angeboten werden.

 

Geeignete Inhalte können u.a. sein:

  • Ziel der Gespräche, Einbettung in bereits bestehende Systeme
  • Feedbackmethoden kennenlernen und anwenden können
  • Prozess und die Inhalte des Mitarbeitergesprächs beschreiben
  • den Beurteilungsprozess beschreiben, u.a. auf Beurteilungsfehler eingehen, Best Practises an die Hand geben
  • Umgang mit kritischen Fällen/ Mitarbeitern (z.B. passives oder  aggressives Verhalten)



9. Evaluation des Performance Management Systems

 

Überprüfe in regelmäßigen Abständen, ob Du mit Deinem Leistungsmanagement die im Vorfeld definierten Ziel erreichen konntest, auch unter Anwendung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse. Dies kann durch standardisierte Befragungen oder Mitarbeitergespräche mit den Beteiligten erfolgen. Passe Deine Instrumente ggf. entsprechend dem Feedback an.

 

Auf Grundlage der beschriebenen Herausforderungen bin ich davon überzeugt, das ein einmal definierten System nicht mehr ausreicht. Stattdessen müssen wir bei der Arbeit mit einem Performance Management System  ständig den Status Quo hinterfragen und hinsichtlich der Bedürfnisse des Businesses aber auch der Mitarbeiter anpassen. 



10. Nutzung einer computergestützten HR-Software

 

Aufbauend auf der Größe Deines Unternehmens ist es ratsam, mit computergestützten Tools und einer HR-Software wie Kenjo zu arbeiten. Beachte bei der Auswahl auf jeden Fall die bestehenden Compliance- und Datenschutzrichtlinien. Erstelle entsprechende Unterlagen über die Nutzung des Systems und sorge für die hinreichende Akzeptanz innerhalb Deines Unternehmens.



Über unsere Gastautorin Bea Pönisch  

 

circle-croppedNach dem Studium der Psychologie hat Bea Pönisch in verschiedenen Unternehmen und Funktionen im Bereich Bereich HR gearbeitet. Unter anderem war sie für die CIMPA GmbH, ein Tochterunternehmen der Airbus SAS und der Volkswagen Coaching GmbH tätig. Derzeit arbeitet sie als Senior Learning & Development Manager bei der finleap connect GmbH. Im Rahmen ihrer Tätigkeit ist sie für den Aufbau des Bereichs verantwortlich und beschäftigt sich mit alle strategischen Fragestellung rund um das Thema Learning und Development. Nebenbei arbeitet sie als Dozentin für Personalmanagement an der Euro FH.

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