Internationales Performance Management aufbauen - Interview

Immer mehr Betriebe setzen auf ein effektives Performance Management, um nicht nur das volle Potenzial der Unternehmen auszuschöpfen, sondern auch die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter positiv voranzutreiben. Dazu haben wir uns heute einen ganz besonderen Gast nach Berlin eingeladen.

Wann hast Du das Leistungsbeurteilungs-Programm in Deinem Unternehmen eingeführt? Warum? Und welche Abteilungen waren von dieser neuen Initiative betroffen? 

Regelmäßiges und qualitativ hochwertiges Feedback ist eines der Instrumente, die Leistung innerhalb eines Unternehmens zu steigern. Eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der jeder jedem konstruktives Feedback sowie Wertschätzung gegenüber bringt und das zu jeder Zeit, ist von enormer Bedeutung, um die Gesamtorganisation kontinuierlich weiterzuentwickeln und das maximale Potential auszuschöpfen. Damit dies gelingt, müssen Standards und Prozesse definiert sowie die richtige Organisation und Strukturen etabliert werden, um sicherzustellen, das Ziel der Leistungssteigerung zu erreichen. Natürlich gibt es Unternehmen, die ohne vordefinierte Prozesse auskommen, allerdings wird das meiner Erfahrung nach mit der Zunahme an Mitarbeitern und dementsprechend auch mehr Mitarbeitergesprächen immer schwieriger. 

Warum ist die Implementierung eines Leistungsmanagement-Prozesses wichtig? 

Der Aufbau eines entsprechenden Systems ermöglicht die Definition der Leistungserwartungen, die an jeden einzelnen gestellt werden. Das sorgt für Transparenz, zu einer Gleichbehandlung, zur Mitarbeitermotivation- und bindung und bildet die Grundlage für weitere HR relevante Entscheidungen. Das Unternehmen kann somit gezielt die Performance steuern, Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen und erhält einen Gesamtüberblick über das zur Verfügung stehende Potential der Gesamtorganisation. Darüber hinaus bietet ein qualitativ hochwertiges eingesetztes PMS dem Unternehmen die Möglichkeit, effizient verschiedene Ziele hinsichtlich von Performance zu erreichen und Mitarbeitern die Basis, ihre eigene Entwicklung aktiv zu gestalten.

Wie sollte die Planung organisiert werden bzw. wie bist Du diesen Prozess angegangen?

Die Verantwortung für den Aufbau und die Implementierung eines Performance Management Systems ist in der Regel im Bereich der Personalverwaltung verortet. Die Mitarbeiter der Personalabteilung verfügen über die notwendigen Erfahrungen sowie Fähigkeiten ein entsprechendes System hinsichtlich der individuellen Organisation zu entwickeln. Um eine erfolgreiche Implementierung zu gewährleisten, sollten die Unternehmensvertreter von dem Nutzen überzeugt sein und als Treiber des Projekts agieren. Die Aufgaben einer Personalabteilung sind es anschließend, gemeinsam mit dem Management die Ziele des Performance Management Systems zu definieren. 

Aufbauend auf der Zieldefinition wird ein Projektplan erstellt, die die einzelnen Schritte bis zum Roll out, die notwendigen Ressourcen und Verantwortlichkeiten beinhaltet. Dieser muss in Abstimmung mit dem Management erfolgen, damit die Personalverantwortlichen die Umsetzung weitgehend eigenständig gestalten können. Während der Umsetzungsphase kann mit einem sogenannten Sounding Board gearbeitet werden (der Teilnehmerkreis besteht aus Vertretern des Managements, Führungskräfte und Mitarbeitern), um regelmäßig über den Projektverlauf zu informieren und entsprechendes Feedback zu erhalten, um ggf. Änderungen vornehmen zu können.

Wie wurde bei der Einführung des Performance Management Systems Erfolg definiert?  

Abgeleitet an den zu Beginn definierten Ziele können verschiedene Kennzahlen oder Informationsquellen  genutzt werden, um den Erfolg eines PMS zu bestimmen. Dies können u. a. sein

• Ergebnisse aus unternehmensweiten Befragungen (z. B. Engagement Survey)
• Ergebnisse aus Offboarding-Gesprächen
• Analyse und Vergleich der Ergebnisse der Performance Gespräche
• Fluktuationsrate
• Nachfolgeplanung 
• Business relevante HR-KPI-Kennzahlen

Was war die größte Herausforderung bei der Schaffung eines Leistungsmanagement-Prozesses in Deinem Unternehmen? Und wie hast Du diese bewältigt?

Eine der größten Herausforderung für HR bei der Entwicklung und Implementierung eines PMS ist das Management. Ist das Management nicht vom Nutzen überzeugt, wird dieses während der Implementierung nicht den erfolgreichen Roll-out unterstützen und die entsprechenden Aussagen an die Führungskräfte und Mitarbeiter vermitteln. Ein qualitative hochwertiges System kann nur dann wirklich funktionieren und seine volle Wirkung entfalten, wenn es entsprechend angewendet, gelebt und Teil der Unternehmenskultur ist. Dieses benötigt Vorbilder, die überzeugen und immer wieder den Nutzen in die Organisation transportieren und im Sinne eines Role Models das Thema aktiv treiben und erfolgreich umsetzen. 

Des Weiteren gehen bei der Gestaltung der Inhalte häufig die Meinung weit auseinander, die Frage was Leistung ist und wie diese innerhalb eines Unternehmens definiert werden soll, kann unterschiedlich aussehen. Während einige mit qualitativen und quantitativen Zielvorgaben arbeiten, kann die Leistung auch auf Basis von Kompetenzen erfolgen. Diese erfolgskritischen Verhaltenskriterien zu definieren sowie deren Umfang kann sehr viel Zeit in Anspruch nehmen und bedarf eines hohen Abstimmungsaufwandes. Natürlich wird dieses auch von der Vorgehensweise bei der Entwicklung des Systems beeinflusst. Entscheidet sich ein Unternehmen für einen Top-down Ansatz kann das weniger Zeit in Anspruch nehmen im Vergleich zu einem Bottom-up Ansatz.

Wie viele Personen sollten bei der Performance

Management System-Erstellung beteiligt sein? Warum? 

Die Anzahl der Personen die bei der Entwicklung eines Performance Management Systems beachtet werden sollte, hängt maßgeblich von der Organisation und der Unternehmenskultur ab. 

• Verfolgt ein Unternehmen eher einen Top-Down Ansatz, sind wichtige Beteiligte das Management und die Mitarbeiter der Personalabteilung.
• Entscheidet sich ein Unternehmen für den Bottom-Up Ansatz, werden Mitarbeiter und Führungskräfte zusätzlich während der Entwicklung hinzugezogen. 

Mit Hilfe von Workshop-Formaten werden die Bedarfe, die Bestandteile und Inhalte des Leistungsmanagements bestimmt. Je nach Unternehmensgröße muss die Anzahl der einzelnen Workshops bestimmt werden sowie die Konsolidierung der Ergebnisse und deren Verarbeitung (z.B. weitere Workshops). 

Beide Vorgehensweise haben ihre eigenen Vor- und Nachteile und sind wie gesagt abhängig von der jeweiligen Unternehmenskultur. Spielt Partizipation eine wichtige Rolle, würde ich immer dazu tendieren, eher den Bottom-up Ansatz zu verfolgen. Eine Kombination aus beiden Ansätzen habe ich bereits zuvor angeführt, dies könnte der Einsatz eines Sounding Board sein, um weitere Personen innerhalb des Unternehmens bei der Entwicklung zu involvieren und gleichzeitig Ambassadors bei der Umsetzung zu gewinnen.  

Wichtig aus meiner Sicht ist, egal für welchen Ansatz sich ein Unternehmen entscheidet, zu Beginn die Verantwortlichkeiten sowie die entsprechenden Aufgaben genau zu definieren.

Welche 5 DOs and DON'Ts schlägst Du vor, um eine Mitarbeiter-Leistungsbeurteilung zu erstellen?

5 DOs

• Eine klare Zieldefinition, die Darstellung des Nutzens sowie die Verarbeitung der Ergebnisse
• Das Verfahren so objektiv wie möglich zu gestalten (z.B. Arbeit mit trennscharfen Definitionen für Kompetenzen)
• Weitere Instrumente neben dem standardisierten Performance Gespräch zu implementieren, um regelmäßiges und konstruktives Feedback zu ermöglichen
• Die Beteiligten mit allen relevanten Informationen über die Anwendung des Systems zu versorgen sowie transparente Darstellung des Prozesses (z.B. wie werden verknüpfte HR-relevante Entscheidungen getroffen)
• Eine regelmäßige Evalution des eigenes Systems vernehmen und die Verwendung der Instrumente sinnvoll hinterfragen

5 DON’Ts

• Das Management nicht frühzeitig zu involvieren, ggf. andere Mitarbeitergruppen
• Keine klaren Ziele im Vorfeld definieren anhand derer die Überprüfung des Erfolgs möglich ist
• Das Projekt rein aus HR-Sicht zu treiben, ohne die Bedarfe für die entsprechende Organisation zu erheben
• Eine Auswertung der Ergebnisse auf Basis der Normalverteilung vornehmen und alle weiteren Entscheidungen dahingehend treffen
• Verknüpfung von Leistungsgesprächen (als Basis für z. B. Beförderungen) mit Entwicklungsgesprächen

Welche Ressourcen schlägst Du Personalmanagern vor, um mehr über Leistungsmanagement-Systeme zu lernen?

Ich habe grundsätzlich keine Empfehlung für ein entsprechendes Buch, das unbedingt gelesen werden muss. Ich bin davon überzeugt dass Personen die nicht über eine entsprechende Ausbildung und die Erfahrung verfügen, weitere Mitarbeiter involvieren sollten. Die Qualität und die Abstimmung auf die entsprechenden Unternehmensanforderungen bei der Entwicklung ist ein wichtiger Bestandteil zum Erfolg eines Performance Management Systems. 

Wird ein System eingeführt, das unter den Erwartungen bleibt, leidet nicht nur die Qualität, sondern es kommt auch zu einem Akzeptanzproblem. Das hat zur Folge, das die Ergebnisse vermutlich nicht dem gewünschten Ziel entsprechen und von dem Mitarbeitern der Prozess eher als ein notwendiges Übel als als Chance verstanden wird.  Dabei findet mittlerweile ein Wandel statt innerhalb der Zielsetzungen im Mitarbeitergespräch.

Erfahrenen Personalmanagern rate ich zum Austausch mit HR-Kollegen und innerhalb von entsprechenden Netzwerken. Es gibt spezifische HR Netzwerke die z.B. über Slack organisiert sind wie Purple Squirrel Society oder Secret HR Society oder auch spezifische Netzwerkveranstaltungen in den jeweiligen Städten, die häufig über meetup-Gruppen organisiert werden. Darüber hinaus werden unzählige Webinare, Blog Artikel und Podcast rund um das Thema im Netz angeboten. 

Eine weitere hilfreiche Quelle, um über neueste Trends und wissenschaftliche Erkenntnisse informiert zu sein bietet der Harvard Business Review.

Vielen Dank liebe Bea für dieses interessante Gespräch!

Über Bea Pömisch

Bea Pönisch ist Senior Learning & Development Manager bei finleap connect GmbH, bei der sie sich mit allen strategischen Fragestellungen rund um das Thema Learning und Development beschäftigt. Nebenbei arbeitet sie als Dozentin für Personalmanagement an der Euro FH und kann auf eine langjährige Karriere bei verschiedenen Unternehmen im Bereich Bereich HR wie der Volkswagen Coaching GmbH zurückblicken.

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