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Entrevistas

¿Qué perfiles debo contratar para que una startup tenga éxito?

Los comienzos de toda empresa suelen ser emocionantes pero también pueden convertirse en algo caóticos si no se cuenta con la tecnología y el equipo adecuado. Por ello, resulta imprescindible implementar una correcta estrategia de contratación y elegir a los mejores candidatos en cada fase. En esta ocasión hemos querido contar con la opinión de Cristina Ferreres, Head of People de Bloobirds, quien nos da las claves necesarias para abordar este proceso. 

 

El éxito de una startup está en las personas

 

Al pensar en las razones de por qué una startup tecnológica llega a tener éxito, lo más fácil sería atribuirlo a la parte técnica y al desarrollo de un software muy potente. Sin embargo, tal y como opina Javier Darriba, CEO de Bloobirds, y como yo misma suscribo, para nosotros este éxito radica en el equipo y en las personas que idearon el proyecto y lo hacen posible día a día. Es más, rodearse de las personas adecuadas hace que una empresa sea capaz de lograrlo todo y ese espíritu es precisamente el que impregna la filosofía de una startup

 

Por ello y aunque hay muchos otros factores que influyen en el desarrollo de una organización, las personas y el liderazgo son dos de los pilares fundamentales sobre los que se sostiene y de los que dependerá su desarrollo. A continuación, veremos qué aspectos fundamentales hay que tener en cuenta a la hora de contratar nuevos perfiles en una startup, tanto en la fase inicial como en la de crecimiento e internacionalización.

 

Reclutar en la fase inicial de una empresa

 

Reclutar correctamente en los inicios de una startup puede ser crucial para lograr que la compañía acabe teniendo éxito. Por eso, es necesario tener los siguientes aspectos en mente cuando se lleva a cabo esta tarea.

 

La importancia de los A players

 

En Bloobirds siempre hemos tenido muy presente la importancia de acertar con la selección de los nuevos empleados que se incorporan al proyecto porque de eso depende nuestro crecimiento. Por ello, desde el inicio pusimos mucho énfasis en la contratación de perfiles que cumplieran con tres requisitos: tener talento, ser team players y estar muy comprometidos con la empresa. Estas características conforman lo que se conoce como el A player: aquél empleado que toda empresa querría tener y que además, debe estar alineado con nuestra cultura. 

 

Los A players cobran especial relevancia en la fase inicial porque son quienes impulsarán la organización en su conjunto y pueden ser tanto juniors como seniors. Lo más importante es que tengan una inteligencia emocional muy potente y afronten los retos, por duros y adversos que parezcan, para aportar soluciones hasta en las peores situaciones. 

 

Sin embargo, es importante recalcar que aunque muchas startups caen con frecuencia y por un tema de presupuesto, en la tentación de contratar perfiles muy junior o con un contrato de prácticas, es necesario combinarlos con otros más senior para que aprendan de ellos y se formen. 

 

El perfil de Recursos Humanos enfocado a la contratación

 

Otro cargo muy necesario en la fase inicial es una persona con amplia experiencia en reclutamiento. Ésta será la encargada de fichar a mucha gente en muy poco tiempo y equivocarse en este punto, sale caro. Al fin y al cabo, se trata de un momento en el que hay una gran cantidad de procesos abiertos, en desarrollo o por poner en marcha y si hay un alto índice de rotación, muchos de ellos se ralentizarán. Además, el talento, que es tan necesario en una startup, suele escasear y hay que invertir mucho tiempo para dar con los perfiles adecuados.

 

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El liderazgo como impulso de la empresa

 

En este punto, la figura de un responsable con grandes dotes de liderazgo resulta clave porque los A players buscan formar parte de un proyecto ilusionante y para ello, es importante que haya alguien capaz de inspirar a los empleados y dirigir el proyecto con toda su fuerza y energía. Esta persona deberá además tener una gran capacidad de gestión porque bajo su responsabilidad se encuentra un equipo de primer nivel que requiere de una efectiva organización.

 

En mi trayectoria he trabajado con empresas que buscan contratar a estas rockstars pero que, sin embargo, carecen del liderazgo necesario para supervisar a este tipo de perfiles. En consecuencia, éstos acaban por dejar la empresa al poco tiempo para incorporarse a otros proyectos.

 

Aquí cabe decir que en el nivel directivo y de managers, el liderazgo puede trabajarse pero en los fundadores y en el CEO, tiene que “venir de serie” porque de ello dependerá que la empresa prospere. Hace poco leía un artículo que apuntaba precisamente a este aspecto como uno de los más relevantes para que un inversor apostase por una empresa determinada; de hecho, el liderazgo debería estar al mismo nivel que la idea de negocio, su monetización, el mercado y la escalabilidad. 

 

“El liderazgo debería estar al mismo nivel que la idea de negocio, su monetización, el mercado y la escalabilidad”

 

Fase de crecimiento: ¿qué perfiles son necesarios? 

 

En la etapa de crecimiento, la empresa ya ha logrado cierta estabilidad pero requiere de un potente impulso que le ayude realmente a lograr sus objetivos. Para lograrlo, existen algunas contrataciones que son imprescindibles.

 

La figura del Head of Sales y Head of Marketing

 

Cuando la empresa necesita crecer con mucha fuerza, entran en juego dos perfiles que son clave: el Head of Sales y Head of Marketing. Mi consejo es que estas contrataciones, si no se han realizado ya en fases previas, se hagan de forma simultánea. Al fin y al cabo, la persona responsable de ventas va a necesitar a alguien con una buena estrategia de marketing como “palanca” para vender y el de marketing a un equipo que logre “cerrar el trato”. 

 

Empezar por uno u otro, o incluso hacer que la responsabilidad recaiga en un solo perfil, acaba saliendo caro porque hay un gran volumen de trabajo y es necesario implementar estrategias muy diferentes pero que a la vez consigan complementarse. Ambos tienen que ser muy buenos en lo suyo, casi “estrellas” y tener mucha capacidad de colaboración entre sí para entender las necesidades de cada departamento. 

 

Afianzar la experiencia del cliente con un buen Customer Success

 

Cuando se está en la fase de crecimiento y por tanto ya hay ventas, la experiencia del cliente es básica y eso pasa por tener un buen perfil de Customer Success que de confianza al usuario y apoye al área de ventas. Para lograrlo, hay que contar con las métricas adecuadas, realizar buenos procesos de onboarding y crear casos prácticos para los que se necesita un profesional capaz de sacar este volumen de trabajo adelante.

 

La experiencia del departamento de Recursos Humanos 

 

Cuando se tiene entre 30 y 50 empleados, conviene contar con alguien especializado en reclutamiento y con experiencia en recursos humanos y su gestión. Es un momento clave en el que es necesario montar un proceso desde 0 y va a tener que estar del todo alineado con la estrategia de la compañía y enfocado al negocio, para entre otras cosas, crear una buena estrategia de selección

 

Por eso, merece la pena invertir un poco más en ese perfil de HR, sobre todo en las startups que tienen un talento brillante al que hay que cuidar y entender porque de lo contrario, se da pie a que haya un alto índice de rotación.

 

“Las startups tienen un talento brillante al que hay que cuidar y entender  porque de lo contrario, se da pie a que haya un alto índice de rotación”

 

¿Externalizar o internalizar el reclutamiento?

 

Cuando una startup está empezando, se acude por lo general a conocidos, referencias o personas con las que ya se ha trabajado. No se suelen buscar perfiles o ayuda externa, ni pagándola, en parte porque no se dispone del presupuesto necesario.

 

Sin embargo y cuando la empresa tiene entre 15 ó 20 personas, sí que empieza a ser necesario salir al mercado para dar con roles más específicos. En este punto, las contrataciones suelen ser relativamente puntuales: unas 6 ó 7 por año y por eso tiene más sentido recurrir a un headhunter en vez de incorporar a alguien a la plantilla para hacer esa tarea. 


Por otro lado y en el momento en el que la organización se sitúa entre 25 ó 30 empleados y se calcula que va a haber una fase de crecimiento muy potente, sí que es del todo necesario buscar a un recruiter interno que ayude a reclutar distintos perfiles. En cualquier caso, hay determinadas contrataciones, como por ejemplo los perfiles más técnicos, para las que por lo general es necesario contar con ayuda externa (headhunters), porque se trata de perfiles muy demandados y hay gran escasez en el mercado.

 

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La fase de internacionalización: de dentro hacia fuera 

 

Cuando la empresa quiere internacionalizarse, es aconsejable mantener los procesos de reclutación centralizados y apoyarse en aquellas oficinas que se abran en el exterior para dar con los perfiles adecuados.

 

La sede y las delegaciones comerciales

 

Este aspecto depende mucho de la estrategia de cada empresa pero por lo general, lo más óptimo es que si se abren oficinas en el extranjero, éstas sean delegaciones comerciales, y que sólo una sede actúe como núcleo y en ella esté la estructura. Sobre todo en una compañía que nació de forma presencial y en la que las decisiones se toman en reuniones físicas, es conveniente que los empleados principales permanezcan en esta sede y que en las delegaciones comerciales exista la figura de un Country Manager con un equipo propio. En este sentido y por un tema de costes, facilidad  y eficiencia, lo recomendable es que estas oficinas extranjeras sean lo más sencillas posible a nivel organizativo. 

 

“Lo más óptimo es que si se abren oficinas en el extranjero, éstas sean delegaciones comerciales, y que sólo una sede actúe como núcleo”

 

Un ejemplo es el de UserZoom, la empresa que Javier Darriba (CEO actual de Bloobirds) cofundó en Barcelona y que al internacionalizarse abrió delegaciones comerciales en otras ciudades como Munich, Londres y Silicon Valley. 

 

En cuanto a la figura del recruiter y en base a nuestra experiencia, es recomendable que permanezca en la sede ya que desde ella se puede llevar a cabo la contratación de los perfiles necesarios. Una opción interesante es apoyarse en el Country Manager de cada país porque tendrá un mejor conocimiento de la cultura del país, del idioma y de la forma de trabajar a nivel local.

 

En resumen, la fase inicial estará marcada por la capacidad de liderazgo del nivel directivo y de los managers que incorporarán a los A players, gracias a una figura especializada en reclutamiento. En el periodo de crecimiento, será imprescindible contar con los responsables de las áreas de ventas, marketing, recursos humanos y customer success, mientras que en una internalización, lo más eficiente será centralizar estos procesos desde la sede y abrir delegaciones comerciales. 

 

Si a la hora de reclutar se aplican todas estas consideraciones, se tendrá la seguridad de que los perfiles que se contraten lo harán bien, independientemente del departamento en el que trabajen, porque tendrán la voluntad de adaptarse, aprender y mejorar su entorno y el rol que desempeñan.  

 

Para más información sobre cómo automatizar los procesos del departamento de recursos humanos, te recomendamos las siguientes publicaciones en el blog y te invitamos a descubrir las funcionalidades de Kenjo a través de nuestra prueba gratuita de 14 días. También puedes reservar una demo con nosotros.

 

 

Acerca de Cristina Ferreres FOTO@3x

 

Cristina es Head of People de Bloobirds, empresa tecnológica especializada en la prospección de ventas. En 2020, Bloobirds cerró una ronda de capital de 3 millones de euros y cuenta en la actualidad con cerca de 40 empleados. Cristina es también Fundadora y Chairwomen de Outbound People, startup de contratación y formación de SDR’s (Sales Development Representatives), además de contar con una amplia trayectoria en ventas B2B. 

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