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Evaluación de desempeño

Las nuevas tendencias en las evaluaciones del desempeño

Las evaluaciones de desempeño pueden tener tanto efectos debilitadores como ser un impulso motivacional. Explicamos cómo los nuevas tendencias en los tipos y objetivos de entrevistas contribuyen a una gestión de Recursos Humanos moderna y a la nueva revolución de la evaluación del desempeño.

 

Admitámoslo, las evaluaciones de desempeño tienen mala fama: muchos empleados entran a estas reuniones con mariposas en el estómago y salen de ellas desconcertados por los comentarios que reciben. Les recuerda a aquel día, al final de curso, antes de recibir su nota, que podía acabar con una maravillosa recompensa o -y desafortunadamente este es el caso habitualmente- con una pésima y desconcertante sensación.

Debemos recordar, siempre, que la impresión de un empleado sobre sí mismo, en general, es que ha trabajado duro y ha hecho grandes esfuerzos. Y ésto suele derivar en que los profesionales se pregunten por qué no se valora su desempeño. Esto, desde luego, no mejora su motivación.

Esta forma anticuada y unilateral de realizar evaluaciones de desempeño sirve solo para calificar a los empleados y establecer nuevas metas. Se caracteriza por:

 

  • Mala preparación.
  • Falta de estructura.
  • Instrucciones poco claras.
  • Falta de comunicación.

 

Si a esto le añades los jueguecitos de poder de muchos de los jefes, inevitablemente el mal ambiente se instaurará en tu empresa. En pocas palabras, ni los gerentes ni los empleados esperan con ansias las evaluaciones de desempeño y generalmente las ven como un mal necesario.

Un estudio realizado por Willis Towers Watson, por ejemplo, descubrió que el 45% de los gerentes no encontraron absolutamente nada valioso en los procedimientos tradicionales de evaluación del desempeño que utilizaron.

En un artículo reciente para People + Strategy, un gerente de Deloitte describió el proceso tradicional de evaluación del desempeño como "una inversión de 1,8 millones de horas que ya no se ajustaba a las necesidades de nuestro negocio".

Esto muestra que el proceso de evaluación actual de los empleados, que consiste en una evaluación anual del desempeño, no ofrece resultados a largo plazo y no está en línea con los objetivos comerciales de las empresas modernas.

Nos sorprendimos especialmente cuando leímos los estudios de CEB, demostrando la existencia de un desequilibrio que habíamos sospechado durante mucho tiempo: dos tercios de los empleados con mayor puntuación en una evaluación de desempeño clásica resultan no ser los empleados con mejor rendimiento de la compañía, pese a que ellos u otros consideren que lo son.

 

 

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Acabar con la evaluación de desempeño anual

 

Repasemos brevemente los métodos tradicionales de evaluación del desempeño. Algunos métodos -anticuados- de evaluación del desempeño incluyen:

 

  • Revisiones anuales de desempeño.
  • Escalas de calificación.
  • Listas de verificación.
  • Métodos de elección forzada, que obligan a los encuestados a comprometerse con una respuesta.
  • Pruebas de rendimiento y observaciones.
  • Métodos de ensayo.
  • Bonos y promociones.
  • Y muchos más, que ni nosotros mismos recordamos.

 

Por ejemplo, cuando Jack Welch se convirtió en CEO de General Electric en 1981, utilizó un sistema de clasificación forzada para identificar a los trabajadores en el extremo inferior de la escala y así despedirlos. Welch equiparó el rendimiento con las habilidades del individuo e ignoró en gran medida su potencial de crecimiento. Con este fin, Welch dividió su fuerza de trabajo en los llamados Jugadores A (el 20% superior) que merecían una recompensa financiera; Jugadores B (el grupo medio de alrededor del 70%) a quienes se debería alentar a crecer. Y el diez por ciento más bajo, llamado Jugadores C, que debían ser despedidos. En este sistema, solo los Jugadores A tuvieron la oportunidad de desarrollarse, es decir, aquellos que fueron seleccionados para ascender a posiciones de liderazgo.

Con ese tipo de énfasis en los incentivos económicos y las posibles sanciones por incumplimiento, estos métodos obsoletos de revisión del desempeño hacen que los empleados acaben rindiendo cuentas por el comportamiento pasado. Sin embargo, cualquier plan para mejorar el rendimiento actual, el crecimiento y el desarrollo personal y el desarrollo del talento quedan completamente abandonados.

No obstante, esto último en realidad es fundamental para la supervivencia a largo plazo de las organizaciones, con la amenaza de la escasez de habilidades y el aumento del trabajo remoto. La realidad es que ya no podemos permitirnos -ni nunca ha sido rentable- capacitar a los empleados y luego despedirles.

 

La nueva tendencia en la gestión del desempeño

 

Entonces, ¿cuál es la mejor manera de resolver este dilema? ¿Deberíamos abandonar por completo las evaluaciones de los empleados? Después de todo, los lugares de trabajo son cada vez más complejos y se están transformando rápidamente. En este contexto, se hace difícil establecer objetivos anuales significativos y a largo plazo. Además, el énfasis en el trabajo en equipo a menudo contradice las evaluaciones individuales y la remuneración.

Afortunadamente, a comienzos de este siglo, las compañías tecnológicas introdujeron una nueva tendencia de pensamiento. Los desarrolladores de software escribieron el "Manifiesto Agile" en 2001 que describe varios valores clave, que incluyen:

 

  • Apreciación de los individuos y las interacciones con ellos.
  • Dar respuesta a un cambio necesario es más importante que seguir un plan preestablecido.
  • Énfasis en cooperación, autonomía, autogestión y autorreflexión regular para trabajar de manera más eficiente.

 

Este cambio en el lugar de trabajo contrasta fuertemente con la práctica de establecer objetivos desde arriba y luego evaluar a los trabajadores en base a éstos una vez al año.

En este nuevo sistema, en cambio, se plantean varias sesiones de feedback mútuo durante todo el año para mantener abierto un canal de comunicación constante entre los empleados y los gerentes. Si bien este proceso puede parecer mucho más costoso y denso al principio, lo importante es que en el largo plazo vale la pena.

Después de todo, las revisiones periódicas de desempeño y desarrollo permiten cambiar a tiempo real el enfoque de la revisión hacia las habilidades, el desarrollo y la motivación de los empleados. Esto permite que la empresa sea flexible y competitiva en lugar de insistir en rutinas rígidas. El investigador de negocios Josh Bersin estima que alrededor del 70% de las compañías multinacionales avanzarán hacia este modelo en el futuro.

 

Ventajas y objetivos de las nuevas evaluaciones de desempeño

 

Las ventajas de este tipo de procesos de retroalimentación continua son obvias:

 

1. Retorno con el desarrollo de las personas (en lugar de la inversión)

 

Las empresas de consultoría llevan haciendo esto mucho tiempo: ponen mucho esfuerzo en la capacitación estructurada de graduados universitarios sin experiencia con el objetivo de capacitarlos como consultores cualificados. A menudo, las empresas confían a sus empleados la responsabilidad de su propio crecimiento, lo que a su vez a éstos les motiva mucho.

Aprendizaje: la amplia retroalimentación de los responsables a través de visitas frecuentes e informales motiva a los empleados mucho más que las evaluaciones anuales y les permite procesar y aplicar mejor las sugerencias de mejora.

 

2. Necesidad de agilidad

 

La capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios crea una enorme ventaja competitiva para las organizaciones. Como resultado, no es inusual que las empresas actuales cambien constantemente los proyectos a corto plazo y que las tareas de los empleados sean igualmente breves. Esto significa que los superiores a menudo no pueden definir las expectativas de la evaluación del desempeño con un año de anticipación.

Aprendizaje: un feedback constante en base a las prioridades a corto plazo deja obsoleto el enfoque de evaluaciones de desempeño anuales.

 

3. Importancia del trabajo en equipo

 

Olvidar las calificaciones y evaluaciones forzadas y centradas en la responsabilidad individual facilita enormemente el trabajo en equipo. Por ejemplo, muchas compañías modernas todavía mantienen revisiones anuales, pero únicamente para resumir el feedback continuo existente durante todo el año y determinar los aumentos salariales en consecuencia. Sin embargo, los empleados establecen sus objetivos en reuniones trimestrales de feedback.

Aprendizaje: los objetivos modulables, así como un enfoque en el desempeño del equipo, mejoran considerablemente el ambiente de trabajo y, como resultado directo, también el desempeño de la compañía.

 

 

ejemplo de nueva tendencia en la evaluación del desempeño

 

 

¿Por qué un enfoque holístico de la evaluación del desempeño es más importante que nunca?

 

Las evaluaciones regulares de los empleados se adaptan mucho mejor al ciclo natural del trabajo porque adoptan un enfoque holístico. Idealmente, esas conversaciones entre gerentes y empleados ocurren cuando se completan los proyectos, se alcanzan hitos o surgen desafíos. Esto permite a los profesionales resolver problemas en su trabajo actual y, al mismo tiempo, desarrollar habilidades valiosas para su propio futuro.

En la mayoría de las empresas, los gerentes lideran el establecimiento de objetivos a corto plazo y los empleados realizan sesiones de feedback en base a estos durante todo el año. Como resultado, las evaluaciones de desempeño se realizan de manera horizontal, con sesiones donde ambas partes discuten sus objetivos y fortalezas y cómo pueden mejorarse mutuamente.

El cambio constante, las nuevas innovaciones, la guerra de talento y la lucha diaria por competir con la competencia han obligado recientemente a las empresas a adaptar la forma en la que planifican y ejecutan los sistemas de evaluación del desempeño. Esto requiere que la alta dirección apoye las ideas, así como la existencia de una cultura común compartida.

Incluso las empresas que, por cualquier razón, se mantienen fieles a los viejos procesos y las viejas evaluaciones de desempeño, deberían pensar en cómo van a atraer talento en el futuro. Porque si hay algo que hemos aprendido de los desafíos recientes que ha traído el COVID-19, es que la flexibilidad y la capacidad de adaptarse rápidamente son la mejor manera de reaccionar ante las crisis emergentes y navegar con seguridad con tu empresa por aguas turbulentas.

Prepárate para el futuro con Julian Teicke, fundador y CEO del grupo Wefox, que nos da su visión sobre cómo será el futuro del trabajo.

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