Cómo crear una cultura de aprendizaje realmente efectiva

El informe de LinkedIn para 2020 sobre la formación en el lugar de trabajo afirma que el potencial del aprendizaje y el desarrollo (L&D, por sus siglas en inglés) es el «motor que impulsa el crecimiento de las trayectorias profesionales y el impacto significativo de las empresas».

De eso se trata el aprendizaje y el desarrollo.

Las organizaciones hoy en día reconocen el impacto que la formación corporativa puede tener en las personas, en su rendimiento y en los resultados empresariales, y lo importante que es para la misión de la empresa. Es por eso que cada vez hay más apoyo y mayores presupuestos para la formación.

Sin embargo, durante muchos años, el aprendizaje y el desarrollo en las empresas han sido mejorables.

Aunque ya no existen muchos de los obstáculos externos que dificultaban la creación de un sistema de aprendizaje efectivo, el L&D de muchas empresas aún se queda algo corto.

La solución podría ser crear una cultura de aprendizaje.

La cultura de aprendizaje organizacional es a menudo inefectiva

Según un análisis de Training Industry, a nivel global, las empresas dedicaron más de 370 mil millones de dólares a la formación corporativa en el 2019. Esta cifra ha aumentado en casi 100 mil millones de dólares desde el 2010, lo cual, en teoría, demostraría la efectividad del L&D.

Pero las estadísticas no concuerdan con eso.

Por ejemplo, McKinsey descubrió que solo el 25 % de empleados considera que los programas formativos mejoran el rendimiento empresarial de manera significativa. Y la mayoría de las empresas ni siquiera hace seguimiento del ROI de su formación.

Con estas sumas, es sorprendente que las empresas no se preocupen más por asegurar que sus inversiones valgan la pena.

La Harvard Business Review sacó unas conclusiones muy similares. En el 2019, afirmó que el 75 % de los mánager no estaba satisfecho con el L&D de su empresa. Y el 70 % de empleados afirmó no haber adquirido aún las destrezas necesarias para realizar su trabajo de manera efectiva.

Según HBR, «la mayoría de la formación disponible en las empresas de hoy en día es ineficiente y, además, no cuenta con un propósito y un contenido adecuados, ni se lleva a cabo en el momento oportuno».

Hablan de sistemas de formación plagados por «indicadores», por ejemplo, cuando los empleados reciben créditos por la formación profesional continua para demostrar que se les corresponde una promoción. O incluso cuando los propios profesionales de L&D destacan su éxito al centrarse en métricas individuales como el número de créditos, en lugar de medir el impacto empresarial.

La verdad es que la mayoría de los programas de aprendizaje y desarrollo simplemente no son efectivos. En palabras de HBR, el problema está en que aprendemos el contenido equivocado, por razones equivocadas y en momentos equivocados, y luego nos olvidamos rápidamente de lo aprendido.

Y ahora, a esto se suma el impacto de la pandemia. Digamos que las cosas han ido de mal en peor para el aprendizaje y el desarrollo.

Los nuevos desafíos que ha traído el COVID para el L&D

Según afirma McKinsey, aproximadamente la mitad de los programas formativos presenciales de marzo a junio fueron aplazados o cancelados en América del Norte, y en gran parte de Asia y Europa, esta cifra aumentó a casi 100 %.

Es decir, si los sistemas de formación ya eran ineficientes, el caos que se ha desatado obligó a las empresas a apresurarse para adaptarse a las circunstancias. Como bien dice el CIPD, el «L&D es un aspecto de la cultura organizacional del que simplemente no se puede prescindir».

Por tanto, no es de extrañar que Training Industry observó un aumento de un 8.135 % del tráfico web para temas relacionados con el aprendizaje a distancia, la formación virtual dirigida por profesores (VILT, por sus siglas en inglés) y el liderazgo y la gestión del cambio.

El COVID ha apresurado la industria de la formación corporativa, pero no basta con simplemente programar una infinidad de reuniones tediosas por Zoom. Quizás de esa manera se cumplan algunas normas, pero no quiere decir que sea efectivo. (Es por eso que en los últimos años se ha dejado de invertir tanto en la formación dirigida por profesores, según afirma LinkedIn).

Incluso en el 2018, el informe de LinkedIn sobre la formación en el lugar de trabajo reveló que los empleados consideraban que lo que más frenaba su aprendizaje era la falta de tiempo.

Ahora bien, consideremos lo que ha descubierto la SHRM: el 45 % de profesionales trabaja más horas durante la semana de manera regular desde la pandemia, y el 70 % afirma que ahora trabaja los fines de semana.

Es decir, la falta de tiempo es una cuestión cada vez más apremiante.

Lo mismo ocurre con lo que LinkedIn ha denominado «la revolución del upskilling y el reskilling que se avecina en los próximos 3 a 5 años». La pandemia ha cambiado el plazo de esa revolución desde unos 3 años o más, para ayer.

La transición al teletrabajo, junto con el aumento de la carga de trabajo causado por despidos, y el crecimiento imparable de la IA y de la automatización, implican que, tal y como afirma el CIPD: «ha aumentado la necesidad de implementar el upskilling y el reskilling en las plantillas por la aparición de la pandemia».

La presión a la que nos ha sometido el COVID ha obligado a las empresas a evolucionar y adaptar el L&D, para poder crear una cultura de aprendizaje continuo que fomenta la resiliencia, empodera a los empleados a adaptarse a nuevas circunstancias y de maneras nuevas, y que proporciona a las organizaciones todo lo que necesitan para superar tiempos difíciles.

Cómo crear una cultura de aprendizaje organizacional

En el 2018, Josh Bersin acuñó el término «aprender en el flujo de trabajo». Esto es, aprendizaje que ocurre en el momento necesario, mientras se trabaja.

El CIPD lo ilustra con un buen ejemplo, en el que un empleado necesita usar tablas dinámicas en una hoja de cálculo:

«En el enfoque tradicional, se les asignaría a las personas parte de un curso que tratara sobre una variedad de destrezas de manejo de hojas de cálculo, incluyendo el uso de las tablas dinámicas.

En el aprendizaje en el flujo de trabajo, el equipo de L&D podría encontrar algunos vídeos en línea relevantes o infografías para compartir con aquellos que lo necesitaran. Los empleados podrían acceder a los vídeos todas las veces que quisieran mientras trabajan con las tablas dinámicas hasta que cojan confianza con el tema»

Este tipo de aprendizaje es la solución al problema de la falta de tiempo que antes mencionamos. Como afirma Josh:

«Un empleado solo tiene, de media, unos 24 minutos por semana para dedicar al “aprendizaje formal”. La gente simplemente no tiene tanto tiempo como quisiera para aprender de manera formal, por lo que este método informal “integrado al flujo de trabajo” es imprescindible para alcanzar el éxito».

Es decir, no se crea una cultura de aprendizaje aumentando el volumen de la formación. De hecho, aumentar el volumen solo crea una cultura de frustración y resentimiento, pues de esta manera, los cursos formativos se hacen infinitos, consumen mucho tiempo y acaban no logrando mucho.

Consideremos este método de «aprendizaje en el flujo de trabajo» como un aprendizaje lean. Al igual que las empresas han adoptado las metodologías lean y agile en sus procesos a lo largo de los últimos años, lo mismo se puede hacer con el aprendizaje y el desarrollo.

La Harvard Business Review define el aprendizaje lean de esta manera:

1. Aprender exactamente lo que necesitas.
2. Aplicarlo inmediatamente a situaciones reales
3. Recibir feedback inmediato y refinar la comprensión
4. Repetir

El aprendizaje lean, o sea el aprendizaje según estos cuatro pasos, es una parte intrínseca de la cultura, ya que ocurre de manera contextual y continua. No se trata de una nota al margen de algo que hacer cuando los empleados tengan tiempo (o cuando les insisten los altos dirigentes). Es algo que está integrado en la experiencia de los empleados en el trabajo.

¿Cómo es una cultura de aprendizaje en realidad?

Volvamos al ejemplo del CIPD de las tablas dinámicas. Supongamos que eres ese empleado que se enfrenta a la complejidad de las hojas de cálculo y necesita saber cómo crear y usar las tablas dinámicas antes de que se cumpla el plazo a las 17 h.

¿Cómo sería el aprendizaje lean o el aprendizaje en el flujo del trabajo?

Podría ser buscar en Google, leer algunos artículos o buscar un buen vídeo explicativo en YouTube.

En la práctica, eso es lo que suele ocurrir de todas maneras si la empresa no ofrece posibilidades de aprendizaje lean. Por supuesto que puedes inscribirte en ese curso de hojas de cálculo a finales de mes, pero eso no te va a ayudar con el plazo que debes cumplir hoy.

O quizás acudas a un compañero con el que tengas confianza para que te ayude. Según muestran los estudios, el 55 % de empleados acude primero a sus compañeros si quiere aprender algo nuevo. Eso también es una herramienta potente.

Pero también hay un problema en esto.

Ambas son formas adecuadas de aprender, ¿no? Son prueba de que el empleado toma el control de sus propias necesidades de aprendizaje.

Pero no son una cultura de aprendizaje.

De hecho, son lo contrario; demuestran una cultura en la que la responsabilidad de buscar el aprendizaje recae sobre los empleados, y no la empresa. Depender de individuos para establecer una cultura organizacional es, como mínimo, poco fiable.

Y hay otra cuestión; se tratan de buenas maneras de aprender, si el único parámetro para medir la efectividad fuera la capacidad de crear tablas dinámicas.

Pero ¿y mantener la productividad? ¿Cumplir con los plazos? ¿No pasar el día entero buscando un vídeo que tenga sentido? Y, ¿no distraer al compañero que está ocupado, posiblemente crear molestias y fricción y entorpecer más aún la dinámica del equipo?

Para que el aprendizaje sea realmente efectivo, la organización debe tomar el control de la experiencia del aprendizaje. En el ejemplo de las tablas dinámicas, eso podría implicar:

• Contar con una base de datos de contenidos interna a la que se pudiera acceder en cualquier momento y lugar, que contuviera materiales aprobados por la empresa que explicaran cómo usar las tablas dinámicas (tanto de elaboración propia, de terceros o ambas opciones).
• Pedir a alguien experto en hojas de cálculo que grabara un vídeo en el que ofreciera soluciones a los principales problemas relacionados con las tablas dinámicas y luego subirlo para que todos lo pudieran acceder.
• Integrar chatbots internos para ayudar a los empleados a encontrar respuestas inmediatas y acudir a la persona adecuada si se necesita apoyo adicional.
• Establecer un portal en línea donde los empleados puedan conectar con compañeros que estén disponibles y puedan enseñar destrezas de manejo de tablas dinámicas, como, por ejemplo, un foro interno.
• Crear workflows automáticos para hacer un seguimiento de aquellos empleados que hayan hecho la formación en tablas dinámicas, para poner a prueba sus habilidades y volver a formarlos, si fuera necesario.
• Hacer un seguimiento y medir las necesidades de formación de los empleados, y luego desarrollar ofertas de aprendizaje más robustas en las áreas donde más se necesiten.
• Utilizar herramientas que integren el aprendizaje contextual, como tutoriales dentro del flujo de trabajo. Existen muchas herramientas digitales que siguen este principio.

Hacerse cargo de crear una cultura de aprendizaje en la que los empleados aprenden el contenido adecuado, en el momento adecuado y por las razones adecuadas, implica normalizar el aprendizaje como un proceso organizacional y público.

De esta manera, cuando un empleado se enfrenta a un problema con las tablas dinámicas, no tiene que resolverlo a solas.

En cambio, la organización percibe que hay una oportunidad de aprendizaje, proporciona varias maneras de aprender mientras se trabaja, y luego hace un seguimiento para asegurar que se haya interiorizado ese aprendizaje. Y, por último, extiende ese aprendizaje al resto de la empresa, para que todo el mundo pueda participar, compartir sus conocimientos y beneficiarse al aprender de los demás.

Eso es una cultura de aprendizaje.